Надежда Бояркина ― бизнес-консультант по работе с командами, Agile-коуч, фасилитатор, медиатор
Не хочется пересказывать теорию про самоорганизованные команды ее вполне достаточно в книгах и материалах. Хочется поразмышлять на тему: миф это или реальность?
Введение
Много мнений насчет того, существует ли самоорганизация в командной работе или нет.
Кто-то верит, кто-то нет. Но это не вопрос веры. Это вопрос понимания причинно-следственных связей. И давайте попробуем разобраться в них.
Почему может сложиться ощущение, что самоорганизация - миф?
Начнем с того, что команда называется самоорганизованной, когда для принятия решения в рамках своей зоны ответственности ей не требуется вмешательство со стороны. Команда может работать без управляющего и сама решает, что и как ей сделать.
Первая причина, почему это кажется невозможным: короткая временная дистанция для наблюдения.
Тут можно подумать, что такими самостоятельными команды и люди в них становятся сразу же, как только они друг друга увидели. А на самом деле этот навык требует времени для тренировки и привыкания к такой парадигме работы.
Также время ― важная причина, по которой самоорганизация может быть неэффективна. Если у вас очень мало времени на обсуждение и поиск совместных решений, возможно, лучше будет раздать всем указания, но от руководителя потребуется полное погружение в координацию работников между собой.
Вторая причина: нет общего видения и понимания конечного продукта или результата, к которому нужно прийти.
Можно дать команде время на самоорганизацию, но она все равно такой не становятся. Почему? Возможно, у них нет четкого понимания, что и в каком виде от них требуется в результате. И люди вынуждены постоянно обращаться за видением следующего шага к руководителю, который сам координирует их движение к итоговой цели.
Хотя в моей практике есть команда, которая при наличии слабого менеджмента самоорганизовалась и сама сформировала для себя видение и понимание продукта, над созданием которого они работали. Но тут сработал другой фактор ― зрелость отдельных членов команды и высокая мотивация, ― ключевой момент для появления самоорганизованности.
Третья причина: наличие индивидуальных KPI, которые влияют на материальную мотивацию.
Это приводит к тому, что люди сосредоточены на выполнении только своей части работы, но не особо заинтересованы в общем результате. И даже полное выполнение своих личных KPI не обязательно влечет помощь остальным членам команды, так как в этом нет четкой необходимости и ответственности за общий результат.
Четвертая причина: личные выгоды менеджера в том, чтобы команда зависела от него.
Эта причина как правило скрыта от глаз под другими предлогами и является глубинной.
Пятая причина ― низкий уровень доверия и уважения между членами команды.
И тут не поспоришь. Нет никакого желания работать рядом с теми людьми, которым не доверяешь и не уважаешь. О какой тогда самоорганизации может идти речь?
Шестая причина ― низкий уровень квалификации всей команды.
То есть в команде нет ни одного игрока, кто бы мог менторить остальных для ускорения их развития. Соответственно, эта роль ложится на руководителя команды.
Еще одна важная причина ― изначально низкая мотивация людей.
Просто-напросто люди не хотят сами делать свою работу или она им не интересна. Поэтому приходится их “заставлять” и потом контролировать результат и его качество
Подводя итог, все эти факторы являются причинами, в которых самоорганизации быть не может, или, по крайней мере, ей сложно проявиться. Соответственно, если над ними не работать на конкретном проекте, то можно подумать, что ее не существует и это МИФ.
Но постепенно устраняя эти факторы, мы создаем почву, в которой самоорганизация сможет развиться в любой команде.
Создание такой команды ― это своего рода тоже проект, над которым предстоит работать руководителю, если есть такая необходимость. А, возвращаясь к причине №4, ее может и не быть.
Советы, как начать прокачивать самоорганизацию в команде
Чтобы не быть голословной и помочь самоорганизации проявляться чаще, приведу свои примеры действий для ее развития.
Этот советы для руководителя, так как обычно именно с этой стороны поступает запрос о самоорганизованной команде.
1. Начните возвращать обращенный к вам вопрос “Что делать?” самим людям. Советуйтесь с ними, помогайте им поискать варианты и выбрать более подходящий самостоятельно. А потом просите сделать в следующий раз так же, прежде чем они придут к вам с подобным вопросом. Поощряйте проявление лидерских навыков и самостоятельности словами благодарности.
Это работает даже с теми членами команды, которые еще не являются профессионалами, так как самостоятельный поиск решений позволит им глубже погрузиться в тему и изучить разные варианты решений. Бонусом будет ускорение их развития в своей области.
2. Изучите и актуализируйте потребности и мотивы людей, работающих с вами. Что они хотят реализовать, работая в вашей команде. И постарайтесь давать им такую возможность. Это добавит энтузиазма в их работу.
3. Дайте возможность людям самим презентовать сделанную ими работу. Ваша роль в этом процессе ― помочь собрать картину в единое целое и убедиться, что заказчикам понятно, что происходит и что получилось.
4. Регулярно задавайте всей команде совместные задачи, не декомпозируйте и не назначайте, а дайте возможность сделать это им самостоятельно. Ваша главная цель ― убедиться, что вы и они одинаково представляете результат, а также регулярно сверяться с промежуточными этапами, давая развивающую обратную связь.
5. Регулярно обсуждайте с командой, что вам и им еще нужно добавить в процесс работы, чтобы они стали еще более самостоятельными. Но речь не об индивидуальной самостоятельности, а о командной. Так как важно понимать, что внутри им нужно и важно часто общаться и обсуждать совместно общие задачи.
В чем выгоды самоорганизованной команды
Каждый найдет свою личную выгоду, но общий список примерно таков:
Со временем занятость руководителя в рутинных делах команды минимизируется
Это не значит, что вы станете не нужны, скорее у вас появится дополнительное время на работу со стратегическими задачами.
Развитие самого руководителя
Постепенно из роли контроллера и раздавателя задач, который ограничивает развитие команды, вы превратитесь в лидера-наставника, развивающего команду, побуждая их действовать.
Гибкость, или способность быстро подстраиваться под изменившиеся условия
За счет увеличения скорости принятия решений и повышения общей производительности команды
Повышается мотивация у членов команды
За счет самореализации в работе, и большей ответственности за самостоятельно принятые решения.
Улучшается качество и количество создаваемых решений
За счет способствования креативности и инновационности в команде, развития лидерских навыков и ответственности у каждого члена команды.
Конечно наличие такой команды ― мечта любого руководителя. И создать ее вокруг себя хоть раз нужно каждому.